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Führungsaufgabe: Mobbing-Prävention

Es ist schon erstaunlich, dass konkretes oder vermeintliches Mobbing nicht da landet, wo es eigentlich hingehört: Bei den Führungskräften.


Es wird der Betriebsrat mobilisiert (auch instrumentalisiert), Ombudsmänner /-frauen, die Gewerkschaft und die Personalreferenten, obwohl die erste Anlaufstelle die zuständige Führungskraft sein müsste.

Obwohl sich die EU in einem Entschließungsverfahren mit Mobbing befasst hat und auch rechtliche Handhaben im Privat- und Arbeitsrecht (Fürsorgepflicht, Treuepflicht / Arbeitsvertrag, Strafrecht usw.) vorliegen, bleibt der Begriff Mobbing in der Praxis diffus und bedrohlich. Daher wird vieles unter Mobbing subsumiert, was gar nicht darunter fällt. So ist nicht jeder Streit oder Konflikt Mobbing. Auch Kritik an der Leistung oder dem Arbeitsverhalten des Mitarbeiters bedeutet nicht gleich Mobbing. Passen Mitarbeitern die Arbeitsziele nicht, sprechen aber manche bereits von Mobbing.

Mobbing liegt erst dann vor, wenn gezielt schikanöse Aktivitäten gegen einen Mitarbeiter von der Führungskraft (vertikales Mobbing) oder anderen Mitarbeitern (horizontales Mobbing) gerichtet sind. Dabei wird vor allem unter der Gürtellinie und gegen die Menschenwürde agiert.

Das können auch gezielte sexuelle Übergriffe sein. Wichtig dabei ist, dass diese Aktivitäten systematisch, regelmäßig und von Dauer sind. Das Ziel ist die Isolation und der Ausschluss der gemobbten Person.

Mobbing bewegt sich -trotz vorliegender Definition- in einem Graubereich und ist vor allem in der ersten Phase schwer erkennbar. In der ersten Phase werden Angriffe gestartet, Informationen (gezielt) nicht oder falsch weitergegeben oder persönliche Spitzen verteilt. Alles zunächst Handlungen aus dem normalen Arbeitsalltag. Erst in der zweiten Phase wird Mobbing deutlich, wenn die Angriffe bösartiger und systematischer eingesetzt werden. Der Mitarbeiter wird deutlich isoliert, meist ohne Grund.

Auch diese Phase ist für viele Führungskräfte ohne Sozialkompetenz kaum erkennbar oder wird schlicht verdrängt.

In der dritten Phase ist Mobbing nicht mehr zu übersehen. Jetzt wird der Mitarbeiter als Feindbild aufgebaut, die Angriffe unter der Gürtellinie werden systematisch zynischer, es erfolgen wegen Kleinigkeiten massive Schuldzuweisungen, es werden keinerlei Informationen weitergegeben, Kollegen werden aufgehetzt usw. Spätestens jetzt zeigt der Betroffene massive Reaktionen bis hin zu Krankheitsbildern. Alleine hier muss die Führungskraft auf die Situation aufmerksam werden. Aber: Zum Eingreifen ist es jetzt bereits zu spät. Nur in der ersten und zweiten Phase kann die Führungskraft den auflodernden Konflikt in ihrem „Team“ noch lösen.

Die unausweichliche Folge ist die vierte Phase, in der Druck in Richtung Eigenkündigung, Frühpensionierung usw. ausgeübt wird.

Das ganze Drama wird durch die Statistik deutlich: Zielgruppe von Mobbing sind Männer um die 50 Jahre und Frauen zwischen 35 und 40. Aber auch bestimmte Persönlichkeitstypen können bevorzugte Mobbing-Objekte sein, die Sensiblen, die ausgeprägt Kompromissbereiten, die übertrieben Selbstkritischen, die Perfektionisten usw. Man schätzt, dass ca. 8 - 10% der Arbeitnehmer schon mal Mobbing ausgesetzt waren. Der Leistungsverlust durch Mobbing dürfte den Unternehmen bei ca. 12-15% liegen. Durch Krankenstand, Fluktuation, innere Emigration usw. Burnout ist indirekt vorprogrammiert.

Auch Motive für Mobbing können sehr unterschiedlich sein. Machtdemonstration (Selbstdarstellung !) gegenüber dem Gemobbten, Konkurrenzkampf um Positionen, Aggression gegen den Gemobbten usw.

Den Betriebsrat anzurufen hat wenig Sinn, da er als quasi Abteilungsexterner den Konflikt weder steuern noch auflösen kann. Er hat nur die Möglichkeit in der vierten Phase, die rechtlichen mögliche Hilfestellung zu leisten. Notiz am Rande: Den Betriebsrat gegen eine Führungskraft zu instrumentalisieren, kann sogar ein Mobbing-Ansatz sein.

Das alles bedeutet, dass die verantwortliche Führungskraft im Zentrum der Verantwortung steht. Sie muss ihre Führungsaufgaben professionell wahrnehmen.

Das heisst:

1.
Konflikte rechtzeitig in der 1. und 2. Phase erkennen und bewerten.


Führungstechnokraten ohne Sozialkompetenz dürfte das schwergefallen.

2.
Saubere Führungsarbeit mit eindeutigen Zielen ohne den geliebten „Zielnebel“.

3.
Gute Mitarbeitergespräche wo neben der Darstellung der Leistungsdaten


auch zwischen den Zeilen Konflikte, Mobbing, Motive gelesen und zur Sprache


gebracht werden.
4.
Saubere Problemanalyse der Situation in der Leistung, der Arbeits-


techniken und der Persönlichkeit. (Exakt Letzteres verhindern viele Betriebsräte).

Und last but not least: Führungskräfte müssen sich mit den Techniken der Konfliktsteuerung und -Leitung auseinandersetzen.

Doch welche Führungskraft hat schon das Feingefühl und die Technik drauf ? In Zeiten wo Shareholder Value, Profit, Cashflow und Lean-Management die bevorzugten Meßgrößen sind.

Autor: Wolfgang F. Krinner, Unternehmensberater - München


http://www.prcenter.de

 
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